麦子禾咨询：何为战略控制点？如何构建战略控制点？|VDBD·第5篇

①产品&具有平均成本

产品和具有平均成本是最弱的两个层级，与其说是战略控制点，不如说是企业能够存活下来的基线条件，所以这样的企业和品牌有很多，众多平庸的企业都在这个层级。

②10-20%的成本优势

成本领先是三种竞争战略之一，也是性价比利润机制的重要支撑，10-20%的成本领先，能够让企业有更多的操作空间，在行业成熟期，成本领先企业收割市场份额的最常见做法，就是用性价比冲击市场，挤压竞争对手的市场空间。

案例：大多数成熟制造业的行业头部企业，都具有成本优势，如果行业集中度非常高的制造业企业，其成本优势就越明显，最典型的案例是富士康、海大集团、杰克缝纫机。

③功能、性能、品质领先

以品质、性能、功能作为战略控制点的企业有很多，比如地板行业的世友，工程机械领域的三一重工，空调领域的格力电器，镜头领域的舜宇光学，除此之外，石头很想把苹果放在品质、性能领域（待定）。

④技术领先X年

技术领先X年这个战略控制点，强调两个方面，首先技术是领先的，其次持续时间超过1年，以技术领先较长时间作为战略控制点，比较典型的企业有英特尔、台积电，它们的制成往往领先国内企业一年或更久（趋势在缩短）。

除了芯片制造，我们在高端光刻机、芯片设计软件、航空发动机、高端精密设备或元器件领域（比如高压柱塞泵、高端铣刀、高端轴承钢等），跟国外企业仍存在较大的技术差距。

⑤品牌

品牌作为一个战略控制点，可以理解，也有点疑惑，可以理解是因为品牌可以建立企业与企业之间的区隔性，有点疑惑在于，品牌的建设，会依赖于其它战略控制点，比如品质、性能和功能。

需要注意的是，品牌是一种超越技术领先X年的战略控制点，是不是可以理解为，你技术比我强，但是品牌没有我好，最终客户还是会选择我。

在经营实践中，这是品牌要达到的一种效果，也是很多企业，花大精力打造品牌的原因，因为品牌可以做到不战而屈人之兵。

哪些企业以品牌作为战略控制点，比较常见的有宝洁、联合利华、可口可乐、王老吉等。除此之外，大家可以考虑一下，奢侈品（诸如LV、香奈儿、迪奥等）和高端汽车（劳斯莱斯、兰博基尼等）企业，是否也是采用品牌作为战略控制点。

⑥客户关系

任正非说过，华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你，就是核心竞争力。

在早期，华为的产品不是最好的情况下，客户最终还选择了华为，为什么，很大程度上是因为客户关系。

石头在往期的客户关系专题中有介绍过，华为的客户关系，不是吃饭喝酒的关系，而是打造以关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系为基础的立体式客户关系，其中，关键客户关系是点，是项目成功的关键，普遍客户关系是面，是建立良好的市场拓展氛围的基础，组织客户关系是牵引市场长远发展的发动机。

以客户关系为战略控制点的企业有哪些：华为算一个，甲骨文算一个（数据库的安全粘性），华为的对手爱立信，华为的老师IBM也是这个套路。

⑦绝对市场份额

绝对的市场份额到底是竞争的结果，还是竞争的手段，从战略控制点的角度来说，是企业通过努力要成功打造的战略控制能力，所以可以理解为结果。

从这个维度来说，互联网大大小小的细分市场，现在活下来的品牌，基本上都可以归类到这个范畴，比如微博、支付宝、微信、美团、滴滴、摩拜等。

⑧价值链控制

领跑企业的竞争会走向于价值链的竞争，强有力的竞争也是基于价值链的竞争，所以，我们看到一类企业，它的追求不是为我所有，更讲究为我所用，平台竞争、生态竞争都可以归为这个范畴。

为什么说领跑企业会走向于价值链竞争，这种现象石头在不少领域有看到，比如早期的微软和因特尔建立Wintel联盟，后来的苹果通过系统+App Store构建自己的生态系统，从而掌控整个价值链。

当然，我们也看到一些趋向于价值链控制的案例，比如欧派、慕思、顾家家居、杰克缝纫机等传统企业，也在尝试掌控价值链。

⑨拥有标准

把拥有专利组合和标准的企业，都放在这个层级，也就是最高层级的战略控制点，因为企业有专利组合，或企业拥有标准，也就拥有了行业话语权。

以专利组合和标准为战略控制点的企业有华为、高通、三星等。

除了上述九大层级的战略控制点分类，我们还可以把战略控制点分为五种类型，分别为资产模式（资源、拍照、专利、标准等）、产品模式（品质、功能、性能、成本领先、技术领先等）、客户模式（品牌、客户关系等）、覆盖模式（渠道、绝对市场份额等），以及知识模式（独特洞察能力）。

4、构建战略控制点的路径

事后评价一个企业的战略控制点，比较容易，设计和构建战略控制点，往往不是那么容易，毕竟战略控制点是不易被构建、被模仿、被超越的核心竞争力。

战略控制点该如何构建，首先，我们得选定2-3个战略控制点，然后我们的战略控制点打造目标，第三分析战略控制点打造的KSF（关键成功要素），第四步在SP战略举措中和BP关键任务中，体现并支撑公司战略控制点的打造。

写在最后：

战略控制点要支撑我们的利润机制，要支撑我们的价值定位。

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